Hay básicamente tres causas para el bajo desempeño de los equipos de trabajo en un centro de contactos: los procesos VMO (Vendor Management Organization), los procesos internos del centro y la variación en la ejecución de los agentes. “Este último punto consiste en la alta diferencia en los resultados individuales de los agentes que pueden deberse a problemas comportamentales o a problemas en el desarrollo”, comentó Gisela Dora Machtyngier, Directora de Consultoría de Kenwin S.A

 

Junto a Javier Omar Comba, Jefe de Mejores Prácticas en Direct TV Latinoamerica, Machtyngier ofreció un nuevo desayuno de capacitación organizado por amdia. A lo largo del encuentro se revisaron algunas herramientas para la gestión eficaz de los equipos de trabajo y la obtención de resultados inmediatos. De acuerdo con Machtyngier, existen distintos aspectos que se pueden mejorar a través de estas herramientas: la experiencia de los clientes y resolución, los ingresos y la eficiencia.
Los problemas comportamentales son aquellos que tienen los agentes que hacen mal el trabajo pero no quieren mejorar, los problemas de desarrollo por su parte, están vinculados a personas que quieren alcanzar los objetivos pero que por alguna razón no lo logran.

 

Cuando en un mismo centro un agente alcanza una tasa del FCR (First Call Resolution) del 90% y otro alcanza solo el 40% es fundamental encontrar las razones. “Para identificar estos grupos de agentes es necesario hacer un minucioso trabajo de perfilamiento. Este proceso consiste en elaborar un listado de métricas que permitan evaluar el desempeño de cada uno de los trabajadores. Es importante que se incluyan distintos parámetros para poder identificar claramente a qué grupo pertenecen. Esta instancia es clave porque para cada grupo es necesario aplicar una estrategia diferente” explicó Machtyngier.
Por su parte, Machtyngier explicó que la diferencia en la ejecución es en todos los casos responsabilidad del supervisor. Ya sea que los agentes no deseen hacer bien su trabajo, o que necesiten seguimiento para hacerlo, el trabajo del supervisor debe estar enfocado en mejorar el desempeño de su equipo. Para encarar ese trabajo lo primero que debe hacer es preguntarse ¿Qué es lo que los supervisores hacen de manera diferente para tener resultados tan disímiles?
A continuación se debe proceder a un monitoreo estratificado (opuesto al concepto de monitoreo al azar) que permita identificar cuáles son las buenas prácticas que permiten alcanzar objetivos y que es necesario replicar el aquellos que no los alcanzan y cuáles son las modalidades que es necesario erradicar del centro de operaciones.

 

“A diferencia de lo que muchos pueden pensar, el trabajo del supervisor debe estar abocado en aquellos que quieren lograr mejores resultados y que por alguna razón no lo logran. Para el grupo denominado comportamental es necesario aplicar una estrategia de seguimiento y en última instancia de sanción”.
Durante la segunda parte del encuentro, Javier Comba compartió el caso de Direct TV, que en los últimos años aplicó este tipo de herramientas para mejorar el desempeño de sus equipos.
“El objetivo que planteamos dentro de la empresa era el encontrar la manera de retener a los clientes de la mejor manera. En ese entonces, contamos con la ayuda de Kenwin para mejorar los resultados y encontramos que, dentro de la operación, contábamos con gente muy capaz, que alcanzaban los objetivos de manera sostenida, otros que no los alcanzaban nunca y muchos en el medio de estos dos polos. De esa manera nos dimos cuenta de que lo que había que hacer no estaba fuera de la operación sino dentro de la misma”.
El monitoreo estratificado les permitió encontrar cuales eran las prácticas que implementan los mejores agentes para luego trasladarlas a aquellos que no alcanzaban los objetivos. “La clave fue diseñar partituras específicas, directivas muy concretas que permitieran modificar la manera en la que los agentes encaraban las conversaciones y los resultados fueron muy buenos”.
Luego de poner en marcha las herramientas, de manera persistente y a lo largo de un periodo considerable de tiempo, comenzaron a observar mejor casos comportamentales en el centro. “Con esta estrategia logramos una operación más sana, según el lineamiento que queríamos” concluyó Comba.